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專訪國美零售(00493) CFO方巍 為何說以「真快樂」為新主戰場的國美零售(00493)估值邏輯生變?

HONG KONG, Jun 28, 2021 – (亞太商訊 via SEAPRWire.com) – 隨著市場史上最長的「618」購物節收歸於平靜,國美零售(00493)「真快樂」APP作為新晉黑馬走入大眾視野。

618期間,「真快樂」全網DAU同比2019年增長270.32%,同比2020年增長189.11%;全網新增訪客量總佔比達78.83%,同比2020年增長114.32%,支付人數也創下新高。不僅如此,平台GMV在環比層面也有較大提升,於4、5、6月期間呈現環比不斷提升的過程。

國美零售CFO方巍表示,近幾個月來國美零售在線上GMV、DAU均呈現出了三位數的增長態勢,線下也因數字化發展實現了客單價和精準度顯著提升。

據最新數據顯示,目前國美零售線上線下會員數已達2-2.5億,月活由過去的3000-4000萬增長至當前的5000萬左右,預計於年底有望突破6000萬大關。日活方面現已突破百萬,達到200-300萬水平。在2019年完成數字化、2020年經歷了疫情大考後,國美零售在2021年呈現出大發展趨勢。

而這背後,也由宏觀趨勢層面所帶來的市場機遇作為支撐。從外部環境來看:疫情防控取得成效,外需和投資拉動經濟回暖,消費復蘇仍有較大空間。同時,中央提出構建雙循環格局,鼓勵支持零售行業升級轉型。今年年初,商務部等12部委發佈了全面促進消費政策,導向「消費下沈」。

與此同時,聚焦「雙循環」,展望「十四五」規劃,在產業和消費升級雙驅動之下,國家在科技板塊、新能源、消費板塊以及高端製造業四大板塊的投資力度進一步加大。「十四五」時期我國中等收入群體有望增長約1億人,未來15年內中等收入群體有望倍增,佔總人口的比重從約30%提高到約60%,本地生活賽道進一步寬闊。

國家層面深耕消費、消費升級換代、零售業轉型升級,均為行業發展帶來廣闊的發展機遇。國美零售也在這一浪潮趨勢下正式步入「家·生活」戰略實施第二階段。

如今,在新的戰略發展階段,國美零售將如何定位自己的特別所在?如何找到適合自身的商業模式?未來將如何進行賽道佈局?國美零售CFO方巍在專訪中進行了一一解答。

真快樂平台的快速增長之道

實際上,若將焦點從618大促進一步放大,「真快樂」APP用戶數據的快速增長從年初的元旦、春節,到315、五一大促再到618大促實際是一個層層深化的過程。今年一季度,公司旗下真快樂GMV同比增長400%;平均月活突破4千萬;活動單日日活近1千萬,預計將為公司帶來超過170%的收入同比增長。

而若將這一增長模式進行拆解,國美零售在自有用戶及流量上的拓展之道可被總結為五大因素:即推出線上線下互動為主導的全場景互融、百萬社群及美店、真選商品及嚴選商家、娛樂化及社交化、不斷提升物流能力和優質服務。

1.全場景融合體驗模式。2017-2019年,是國美零售完成本地生活化改造的過程,過程中公司將所有門店數字化,實現一店一頁的運營模式並在此基礎上提煉為一套解決方案。其中,線上真快樂平台為公司零售的第一主戰場,以「線下展示體驗+生活服務平台」為定位的線下平台則為第二主戰場。

據國美零售CFO方巍介紹,未來,國美零售在線下門店的佈局將主要分為幾類:1.shopping mall形式的大型城市展廳(門店規模約十幾萬到幾十萬平米);2.提供場景、體驗解決方案為主的中型陳列廳;3.更加貼近社區的國美驛站(門店規模約幾百平米)。

其中,大型綜合體驗類門店除零售售賣場景外,還將引入更多娛樂化場景,如餐飲、電影院、培訓教育等,供用戶玩、逛,打造國美的城市展廳概念;中型門店則主打展示、玩樂功能;小型驛站將覆蓋一公里範圍內的3-4個社區的用戶觸達,解決用戶日常需求,如生鮮、鮮花、快遞驛站,及美髮美甲、寵物美容、家政服務等到家服務。

目前,公司線下門店網絡仍處於逐漸加密過程,當前合計線下門店規模約3400余家。其中,一二線城市門店數量約為1500-1600家,以自營門店為主;三至六線低線城市約為2000家,以加盟店為主。

其中,由於一二級市場仍處於消費升級提升過程,三四五線處於大蓬勃發展過程,未來公司在一二線城市的門店數量將保持規模大致穩定,僅做一些關閉低效門店及門店升級的動態優化;下沉市場則將是主要拓展方向,目標今年於三至六線城市再新開2000家加盟店,形成4000家加盟店集群。加上主力店,預計公司整體門店規模將達5500-6000家(不包括小型服務驛站)。

在整個線下店面網絡形成網格化進程中,公司將大店、中型店、小店客群進行了後台的打通,每一個門店既具備物理概念,同時也通過門店頻道在真快樂APP上有虛擬的數字門店概念。用戶可以通過手機APP定位到距離最近的門店,瀏覽店內所有的數字化商品並和門店的店長、專業導購實時一對一真人溝通。此外,各類門店也形成了積分上的互導。

由此,國美零售通過一店一頁的方式將線上線下聯接成為一個立體式綜合網,每家門店所形成的數據將留在真快樂平台,每家門店也成為真快樂平台的交易場景,形成真快樂平台廣泛的用戶觸角,更好地滿足消費者的融合需求。未來,這一新零售場景也將成為新門店的標配。

2.百萬社群及百萬美店主。目前,公司社群運營已覆蓋1億人群,線上線下會員合計超2億,社群運營對於提升客戶粘性起到重要作用。另一方面,公司也在小B端發展百萬美店主,精確售賣指定的產品。百萬社群及百萬美店主將為公司帶來裂變式發展。

3.真選商品、嚴選商家。在選品端,國美鼓勵更多商家提供更高標準的產品與服務,並推出GM標準(國美標準) + N(商家自身標準)。在這一標準下,評分高的產品和商家在首頁及搜索展示中將得到更多的曝光量。通過遴選達到貨品的保質、保量,從而達到國美銷售的商品中沒有假貨、有品質保障,並在這一前提下實現業內價格的最優和服務的最優。

4.娛樂化。目前,國美零售正逐步向娛樂化方向拓展。以快樂zao城為例,公司選取9個線下核心城市,通過活動把用戶集中在以門店為核心的線下場景,打造快樂集市活動;並推出吉祥物小虎造型,用戶可以通過集虎爪活動在線下不同場景進行打卡,最終參與演唱會門票等禮品兌換活動。

在線上,6月歐洲杯成為最為熱門的促銷主題之一,真快樂APP展開了以歐洲杯為主題的直播活動,將體育大咖請到直播間與消費者聊一些相關的話題。除此之外,公司也推出了各種類型的視頻進行全國的線上線下聯動,如「買遍中國」活動、全國各省市集中性視頻推薦等。

據國美零售CFO方巍透露,公司在娛樂化方面還推出了折上折平台,將有更多折扣券形成吸引力。此外,基於由公司主導的另一家上市公司拉近網娛(08172)的直播基地資源,未來公司還將進一步拓展與頭部網紅的合作,實現更多層面用戶的觸達,在娛樂化層面進行深層次佈局。

5.物流能力和優質服務。目前,公司不斷提升物流和優質服務能力,以預約「準時達」為經營特色;以「閃店送」為優勢;以快送為基本能力;送裝同步;提供快速、準時、便捷的物流及送裝一體化服務,將進一步提升用戶粘性。

實際上,除了通過上述多種方式提升自有用戶規模外,國美零售也通過與外部合作夥伴之間的戰略合作實現流量的進一步拓展。其中,國美將自身定義為BBC系統——即一套帶著供應鏈的線上線下運營模式的解決方案。

目前,國美零售已與京東、拼多多實現深度戰略合作。其中,公司與拼多多更多在商品端和流量端進行合作。拼多多作為一個大型的流量平台,國美把商品帶到拼多多的平台上去。拼多多的用戶基礎和活躍度是其優勢所在,但需要像國美這樣比較有歷史積澱和優質的企業與其合作,對其平台產品的豐富度有一個提升,平台客單價也得以進一步提升。其中,國美享受到的則是拼多多的流量支持,通過在拼多多上開設的國美官方旗艦店,享受到平台的用戶資源。

與京東的合作更集中在採購端、供應鏈端。兩者在供應鏈端各有特色:京東平台的商品以標品類居多,國美零售則以線下體驗為主的高客單價商品居多。

雙方通過形成聯合採購體的形式,使得兩方的商品在採購端得以互補,並在規模上覆蓋了幾乎所有頭部廠商,形成第一大聯合採購體。這也使得雙方在上游採購端的議價能力有一定的提升,由此雙方的採購資源能夠得到更好地利用。

京東也為國美零售提供了非家電商品端的補充,為國美全場景、全品類的生態圈打造起到了很好的提升作用。

去年,和拼多多、京東合作的基礎上,國美也開拓了與類似天貓、抖音等更多外部夥伴的合作,把國美的一些商品帶到更多的場景中去,促使其供應鏈在輸出角度獲得更多活力。據國美零售CFO方巍表示,未來公司的外部合作會一如既往地進行,京東、拼多多等平台作為戰略合作夥伴,在業務上形成了許多互補而非競爭。其中,這些平台具備廣泛的線上流量,國美具備全渠道的數字化能力,實際上反而形成了一個聯盟體,部分平台的線上店也無形中將一些店面加盟到了國美平台,形成一個互融體。

「家·生活」第二階段戰略究竟想做什麼?

如今,國美正式步入的「家·生活」戰略第二階段,實際是在第一階段實現到家、到店、到網社群的基礎上,向更廣域、更開放的方向進行發展。用國美零售CFO方巍的話來總結:「國美‘家·生活’的第二階段也是一個平台開放的過程」。

其中,第二階段形成了以線上生態鏈為平台,國美家線下門店為平台,同時全面開放供應鏈體系,開放物流服務,以及形成了與小B端和C端共享共建的格局。具體則體現為線上平台、線下平台、供應鏈平台、物流平台、大數據&雲平台、共享共建平台的六大平台構建。

在這一構建過程中,國美零售將供應鏈全面開放給了小B端、加盟店,同時對物流服務也進行了多角度的開放,全國倉、城市倉、店面倉均向外部進行了全面開放。此外,公司也將服務管家延伸到用戶家中,並搭建平台。

另一方面,公司在「家·生活」第二階段中,也進一步提升了其具備核心優勢的供應鏈、物流能力。

在供應鏈能力方面,國美零售圍繞家庭用戶需求,現階段主力打造家電、食品酒水、服飾鞋包、家居家裝、日用百貨、母嬰玩具、美妝個護等七大類目商品採購平台,力爭中短期內SKU數量突破50萬,其中家電類SKU由3W拓展到10W,非家電SKU由7W拓展到40W。目前,國美零售的SKU現已達到全品類覆蓋,並向百萬SKU進軍。

針對全品類拓展的定位,國美零售CFO方巍表示,公司將力求實現全網、全品類拓展,但仍會有側重點。其中,在小家電、3C、家裝、家居、食品半成品、母嬰類產品等具有供應鏈的品類拓展,將會是國美擴品和增長較快的領域,特別在整體家居、家裝領域。未來,公司也會逐漸拓展到一些標準化的建材領域當中,而對於其他不具備標準化屬性的品類拓展則將通過開放平台實現。

現階段,國美零售線下品類將更多以中高端、精品為主導,線上則多以全品類廣品為主導。目前,公司已針對線上引入了大量的中低客單價品類,完成了全域供應鏈體系的構建。

在物流能力方面,公司在完成向全品類拓展的過程中,對物流配送的能力也提出了更高要求。以安迅物流為主導,公司在中大件領域積累了較強的物流優勢。目前,安迅物流也在進一步拓展小件、冷鏈運輸能力,支撐公司未來的多元化發展。

具體而言,國美零售的物流能力可被總結為幾大特點:

1.中大件的自身優勢:破損率非常低;可提供送裝一體服務,配送隊伍和安裝隊伍實現一次入戶,解決用戶採購中大件時需要兩次入戶的痛點。

2.在快速配送的基礎上著力打造準時達,為更優於快送的解決方案。部分客戶對於物流配送的需求優勢並非求快,而是要求預約準時達到家中,公司則通過「閃店送」的方式實現這種能力。目前,公司門店幾乎覆蓋全國所有省市,作為前置倉完成類似於快遞的配送。該模式下,若採購商品在門店中有庫存,門店人員可將貨品半小時內送到客戶家中,實現相較地區、大庫形式更為靈活、高效的物流配送方式。

3.第三方拓展。安迅物流除服務於國美自身的生態圈外,也進行第三方業務。公司在與拼多多的合作中,拼多多平台商戶可以選擇安迅物流提供服務。目前,安迅物流也是小米、容聲等品牌的物流服務提供商。從物流角度來看,公司還具備較大發展空間。

在財務層面,公司於年初進行配售,當前賬面資金在百億以上。債務結構方面,若扣除處於發展階段的真快樂影響,公司核心資產的負債率並不高,在60%水平之內。此外,公司於過去兩年也已完成對美元債、主流公募債償還,目前手中所持有公募債規模不足30億。

另據國美零售CFO方巍表示,國美零售在一階段戰略實施下已完成包括全國門店網絡、物流倉等基礎能力的建設。在二階段戰略中,基礎建設的投入將減少,門店、物流的拓展更多是以開放、加盟、賦能為主,重資本性的投入並不多,當前的國美恰恰能夠輕裝上陣。未來,公司的持續性資本投入更多是在技術投入上,主要體現在真快樂平台的數字化建設。

在新階段的戰略佈局下,國美零售正在進行的是新賽道、新業態、新商業模式的轉變。從估值的角度來看,在新模式下,以門店、坪效來衡量公司價值的邏輯已不再適用。

總結下來,國美零售「家·生活」第二階段戰略的核心可歸結為兩點:1.以真快樂為軸心體的全入口、全場景線上線下資源整合。2.供應鏈體系、物流服務及數據資源的全面開放。而在上述兩大核心變革的作用下,也造就了國美零售正發展成為一個低成本、高效率的消費平台。

其中,國美零售通過在全場景的互融模式,實現了通過門店網絡、社群進行獲客和自我引流;並通過供應鏈輸出實現裂變,使得公司形成了低獲客成本優勢。相較行業平均三位數的獲客成本,國美零售全渠道獲客成本目前保持在行業較低的雙位數。

另一方面,公司通過各類型門店網絡形成精準觸達,開放供應鏈和物流、通過美店主形成自有私域流量池等,均為公司進一步提高運營效率而賦能。在商家而言,國美通過雙平台相互精準賦能為商家在線上線下相互引流,使商家原本的兩套成本優化成一套成本,顯著降低了其成本並提高銷量;通過平台數據資源的開放,國美也與商家實現平台流量與數據的共享共建,成為商家主場。

在當前模式下,國美零售所打造的實際更多是一個以本地零售為主導的流量型消費平台,其在各環節的佈局均指向聚客的過程,最終以真快樂平台為集中體現,其商業價值更多將圍繞用戶價值而實現。由此,以用戶思維對國美零售進行重新估值,或更為合理。而在新的低成本、高效率的消費平台下,用戶數、活躍性、增長性更應是市場關注的核心指標。

在這一商業邏輯背後,相較傳統電商平台僅以平台運營或流量運營為根基,國美深厚具備零售基因及豐富的線下平台場景;而相較傳統的零售平台,國美以「用戶思維」形成了「GOME-C端用戶-B端平台商家」模式,打造真正服務於用戶的零售生態閉環,是國美零售在基因上區別於同業的護城河所在。

如今,國美零售在「家·生活」戰略第二階段步入了一個更為廣闊的賽道。從市場角度,第二階段戰略促使公司實現由過去1.4萬億規模的家電市場,向包括家電、家裝、家服務在內的10萬至50萬億規模的「家·生活」新賽道轉變。

面對更為廣闊的賽道場景,國美零售CFO方巍表示,中短期內公司的展望是在現有全場景化、平台化的發展過程中,在家·生活賽道中形成自己的優勢,在家裝、家居領域發展成為市場的主要力量,並在本地零售全產品的賽道上力爭佔據市場的頭部。

方巍表示,公司新賽道上的起步目標是希望能夠在家·生活市場達到至少3%以上的市場份額。目前,無論是在家電、家裝、家居等家·生活的賽道上,有整合能力的大玩家還比較少,國美零售在真正的家·生活賽道中是有雄心的,相信公司未來在家·生活賽道有能力打開5%以上的市場份額空間,最終目標是佔據更大的市場份額。

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